格兰仕原是一家生产羽绒制品的厂家，1993年转产微波炉。在品牌毫无知名度、国内广大消费者还不知道微波炉为何物的时候，格兰仕没有采用大规模形象广告宣传的品牌营销方式，而是独辟蹊径采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。

用格兰仕公司董事长兼总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这就是为什么竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。

格兰仕的价格战十分有特点，是策略指导下的价格战。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。其特点之一是消灭散兵游勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43％的创举。计量经济学直接与营销学完美结合，格兰仕是成功的典范。

格兰仕在流通领域采取的是"简单就是力量"的运作模式：只做中间，不做终端。格兰仕一开始涉足家电，就确定采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家"经营零风险"，让经销商吃了一颗"定心丸"，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。在这个共同体里面，格兰仕充当"市场管理者"角色，坚持按代理商实际"消化"能力签订代理协议，挤掉泡沫。此外，坚持刚性的营销政策，打压低价倾销售和窜货现象。这样，尽管格兰仕微波炉返利用率低于同类品牌，但由于其销量大，品牌认知度高，公司给予强大而持久的市场拉动力，确保市场畅销，经销商"推动"成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂商之间形成了"精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场"的良性循环。

从企业营销策划的角度看，不管是合作或是竞争，都是为了占有市场，分享市场，所以，为了进步，合纵连横，远交近攻的竞合，有时是难以避免的。格兰仕常务副总梁昭贤认为，企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。国内的企业倾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程当中，自己做一个生产环节。格兰仕就是要在家电业的生产制造环节做精、做透、做强。